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          RBRVS簡介
          提供者:4024028478
          發布時間:2017/01/04 12:00
          1、 RBRVS簡介

          1、 RBRVS簡介

          RBRVSResource- based relative value scale的簡稱。RBRVS是以資源消耗為基礎,以相對價值為尺度,用來評價醫務人員勞務價值及支付醫師勞務費用的方法。

          20世紀80年代末美國國會考慮到當時的醫療收費價格已被扭曲,通過相關法案采用以資源投入成本支付取代以收費項目為基礎的醫療費用支付辦法。哈佛大學于1985年至1992年間研究認為醫療服務資源成本 主要集中在三個方面。一是醫師的總工作量(TW),包括工作時間和勞動強度(勞動強度包括3個不同層次:腦力消耗及臨床判斷、技術技能及體力消耗、承擔風險的壓力);二是開業成本(PC),包括醫師的醫療事故責任保險;三是分期償還醫師所受專業培訓的機會成本AST)。

          美國的做法是以相對價值量乘以貨幣轉換因數計算出醫療費。其實質是一個定價過程。我們使用RBRVS時并不需要用它來制定價格體系,而是用來調整不合理的收費價格。具體做法是通過比較服務項目中投 入的各類資源要素成本的高低來確定每次服務的勞務價值(績效點值等于項目價格與績 效費率的乘積),并根據各部門的服務量確定RBRVS積分。

           

          2、 RBRVS的優點

           

          將醫師的收入與疾病診治相聯系,與藥品和設備檢查脫鉤,將醫務人員的工作價值在具體項目中以最為直觀、簡約的方式得以體現[2]。

          RBRVS績效評估系統對醫師實際提供的各項醫療服務項目,按照醫療處置時的風險責任、勞動時間、工作強度等因素的不同,制定計算模型,計算出每個醫療服務項目的醫師費支付比率;按照醫師提供的不同服務單價、數量乘以醫師費比率,給予相應的獎金。

          一、改變了以往醫院按收分配、多收多得的逐利傾向,更好地體現了多勞多得、多優多得的酬勞分配原則。

          二、有效杜絕了醫務人員獎金和藥品、收入掛鉤的現象。由于績效獎金分配重在體現每一個診療項目的勞務價值,醫師不再開大處方、濫檢查,而是積極鉆研技術,通過實現自身價值獲取高額酬勞。

          三、拉開獎金檔次,有效調動醫務人員的積極性。如某月外科各醫療組的獎金,人均最高的達5100元,而最低的則為920元。這對醫師主動開展先進且風險大的手術療法的激勵作用尤為明顯。

           

          3、 RBRVS的局限

           

          RBRVS評估系統盡管已被歐美國家和我國臺灣地區多家醫院采用,但同樣有其局限性,例如新績效分配以當月工作量來核算,與科室是否有收支結余沒有關系,科室發生欠費或沒有及時結算費用產生的收入部分當月沒有體現;單純考量不同醫療服務項目的相對價值,忽略了不同醫師在處置相同醫療服務上的能力差異,無法對病人病情的嚴重程度和復雜程度進行差異化計算等。筆者認為,實際操作時可以計算出當月結賬率作為指標數乘以當月績效額進行發放,將科室收支結余的一定比例參與到績效分配方案中去。

           

           

           

          4、 RBRVS核算原則

          ?? RBRVS積分=項目點值×數量。如果項目點值=項目單價×積分比例。確定項目類型的積分比例及各項目點值時應遵循以下原則:

          ?       必須為醫師/護士親自操作,多個合作的按開單、執行科室及相關班組分攤。

          ?       藥品、材料、血制品完全排除。

          ?       技術、責任、風險要求高,其分配比率亦高。如手術、介入。

          ?       以判讀、指導輔助為主的項目,其分配比率相對較低。如檢查、檢驗、放療。

          ?       參與人多、花費時間多者,分配比率高;反之則分配比率低;前者如血管造影,后者如胸部攝片。

          ?       使用設備貴,分配比率低;設備便宜,分配比率較高。前者如CT,后者如心電圖、腦電圖、介入治療、超聲刀。

           

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